書名：『エンジニアリング組織論への招待』
著者名：広木大地
出版社：技術評論社

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組織の情報処理能力

「不確実性の削減」とは「情報を生み出す」ことの同意義でした。
市場の不確実性を効率よく仮説検証する能力を企業の情報処理能力と定義します。
市場の不確実性が高ければ高いほど、「情報処理必要量」が多くなります。
それに対して組織の持つ「情報処理能力」が上回れば「組織成果」につながります。

「エンジニアリングの不確実性」モデルでは、不確実性は環境不確実性と通信不確実性に分かれ、環境不確実性は目的不確実性と方法不確実性に分かれると定義してきました。

ガルブレイスの情報処理モデルでは、目的不確実性への対応によって「情報必要量」が決定し、方法不確実性への対処方法と通信不確実性への対処方法によって組織の「情報処理能力」が導かれると捉えることができます。

個人の総和が組織の能力にならない

組織の情報能力を考える上で重要なのは、「個人の情報処理能力の総和」が必ずしも「組織全体の情報処理能力」にはならないという点です。
組織がある構成員の情報能力を完全に発揮するためには、その中で行われるコミュニケーションが100%の完全な情報伝達であり、その構成員が完全に同一の目的・思惑で動いている必要があります。

しかし、現実的には人間は不完全で、完璧な情報伝達はできませんし、それぞれがそれぞれに思惑を持っています。そのため、組織の情報処理能力は人数が増えるほどにコミュニケーションの失敗が発生し、情報処理能力が減衰していきます。

理想的な情報処理の推移と現実の商法処理能力の推移の差が「コミュニケーションコスト」と呼ばれているものです。

コミュニケーションというのは「発信」と「到達」だけではなく「受信」の確認と行動変化による「正しく受信されたか」の確認が不可欠です。

コミュニケーションとは通信不確実性を減らす試みといえます。

エンジニア組織の情報能力を向上するには？

システムを構築していく組織における情報処理能力を考えるにあたって、重要なのは人間同士の関係性の問題です。
少人数ではうまくいっていたコミュニケーションでも、大人数になるとうまくいきません。

そのため、組織に構造が生まれます。誰と誰がコミュニケーションをし、誰と誰はあまりコミュニケーションをしないという形が生まれます。
そうなると、お互いの持っている情報が異なるといった「情報の非対称性」が発生し、情報処理能力が減衰します。

権限移譲

一人が考えて多数が実行するという組織の情報処理能力には限界があります。
組織の情報能力を上げるためには、組織の人数に応じて適切に権限の委譲を行う必要があります。

権限とは、その人が持つ会社の資産に関しての裁量あるいは自由度と言い換えることができます。

権限の委譲は、明示的で連続的なコミュニケーションが必要不可欠です。上司と部下の間のコミュニケーションは、権限と責任の期待値を揃えていくことによって初めて成立します。

一方で、権限にはそれに対する責任が伴います。これを「説明責任」といいます。
説明責任とは、与えられた権限に対して、何を行い、どのような結果をもたらしたのかという説明を、権限を付与した人に報告する責務のことです。

上司と部下の間で認識している権限とそれに伴う責任の不一致が生じると「情報の非対称性」によって組織の情報処理能力は低下します。これは上司の期待値と部下の上司に対する期待値が異なっている状態です。

情報の非対称性を解消できるのは明示的なコミュニケーションだけです。
何度も繰り返し権限について話し合い、具体的なケースを対象にコミュニケーションをしていくことによって、初めて権限委譲がなされたということを双方が認識できるようになります。

技術的負債

システムの内部構造を見ていない人にとって理解できないもののうちマイナスの価値になるものを「技術的負債」と定義します。

システムの内部構造とはシステムの表面的な機能を見ているだけでは知りうることができない、しかしソースコードの中をしかるべき人がじっと見れば読み解くことができる部分です。
この「見える／見えない」という情報の非対称性が、技術的負債が問題になる最大の理由と考えることができます。

エンジニアと経営者の情報非対称性

経営者の頭の中には「これから追加していきたい機能」があるかもしれませんが、それと同じものをエンジニアがイメージできているとは限りません。
エンジニアが想定している追加機能は、実際には追加しないかもしれないのです。

このように経営者とエンジニアの間において、想定する見積もりに誤差が出る理由はお互いの間に存在する情報の非対称性にあります。

• 追加機能の情報非対称性
• アーキテクチャが見えないという情報非対称性

という2つの情報非対称性こそが「技術的負債」の原因です。
情報の非対称性の解消はコミュニケーションです。

技術的負債を見える化する

「技術的負債」が見えてしまえば「技術的負債」ではなくなります。
正体の見えてしまった「技術的負債」は一般的に「非機能要件」と呼ばれています。
これは表面の機能には影響がないが、性能や拡張性、運用性といったことに関する要求によって生まれる要件です。

技術的負債に光を当てるためには、以下の二つの情報非対称性を解消していく必要があります。

• アーキテクチャの複雑性：エンジニア走っていて経営者が知らないこと
• 将来要件の不確実性：経営者走っていて、エンジニアが知らないこと

アーキテクチャ複雑性の可視化

多くの経営者は、プロダクトのコードを読み解くことができませんし、エンジニア同士の間でも技術的に何が複雑で何がそうでないのかという点の認識を揃えることは難しいです。
アーキテクチャ複雑性を可視化するためには、ツールなどを通じて自動的にどこがどれだけ複雑なのかを数値化することが要求されます。
そのための代表的な3つの方法があります。

循環的複雑度の可視化

「循環的複雑度」という指標を使えば、コードの中のロジックの複雑性を数値化することができます。
それによって、複雑すぎるコードがどこにあり、どの程度の複雑性を有しているのかを可視化することができます。

コード依存関係の分析

循環複雑度は「ある関数」の複雑さだけを数値化したもので、アーキテクチャの構造に伴う複雑性を示してはいません。
モジュール同士の依存関係から、どのモジュールに変更が入りやすくて、どのモジュールの変更を慎重にしなければならないかを推定することができます。

コードチャーンの分析

コードチャーンとは「誰が」「いつ」「どこを」「どのように」コードを修正したのかというリストです。
バージョン管理システムを使用している場合は、そのシステムのログに当たる情報がコードチャーンです。
この情報は、ソースコードの中身ではなく、そのコードを誰がどのように修正してきたのかという関係性から技術的負債の要素を探すことができます。

将来要件の不確定性を可視化

技術的負債の問題とは、経営者とエンジニアの間に存在する「認識の差」の問題です。
技術的負債は追加要件がないときは、問題が発生しません。
なので、今後どのような追加要件が発生しうるのか、どのようにシステムの構造を認識するのかというコンセンサスが重要です。

ユビキタス言語の作成

ユビキタス言語とは、ビジネスドメインを知る人々とプログラマー等、ステークホルダー間で共有する単語とその定義です。
ユビキタスは「どこでも」という意味です。

サービスを取り巻く諸概念を、日常語とは違う形で厳密に定義して、それを関係者で用いることでシステムの関係性のブレをなくしていく活動がユビキタス言語の作成です。

非機能要件の可視化

「理解できないのでやらせない」「理解できないのでやらせる」のどちらも禍根の残る不合理な選択です。
非機能要件であっても、そこへの投資規模を決め、今後の影響度から優先順位の高いものから処理をしていくという「見える化」をしなければなりません。

仮説と戦略の透明化

アーキテクチャとは、システムのどのポイントが変更しやすく、どのポイントが変更しにくいのかを見極めて構造として組み込むものです。
そのため、負のアーキテクチャである「技術的負債」は変更していくだろうと思っていたポイントがあまり変更しなかった時と変更しないだろうと思っているポイントが変更される時に生まれます。
たとえ仮説段階だとしても戦略や意思決定が透明に議論されていると、建設的な議論が生まれます。

所感

自分の説明を相手が理解できないのは相手の能力の問題だと決めるつけることは怠惰でしかない。

生徒だった頃、人と意思疎通がうまくできないのは相手の理解能力が乏しいからだと人のせいにしていましたが、本作を読むと、自分の説明力に問題があったのだと反省しました。

「技術的負債」の問題を解消することはとても困難なことです。
持っている知識や情報が違う人たちと認識をすり合わせないといけないので、結構な労力になります。

説明できる能力、難しいことをわかりやすく伝える力がとても重要だということがわかりました。
そのためにはまず、自分がどのような問題を抱えているのか、技術的負債の具体的な内容を口に出して説明できるレベルまで理解できるように努めます。

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第3章は「思考のリファクタリング」「メンタリングの技術」をベースに、「開発を行うチームをどのように構築していくか」という考え方や方法を説明しています。
本を読んで理解できたところを備忘録としてまとめます。

アジャイル開発とは

「ソフトウェア開発を行うチームをどのように構築していくか？」がアジャイルの目的です。
「アジャイル開発」はチーム全体に対してメンタリングを行い、開発出力を向上させる方法論です。
アジャイル開発は、プロダクトマネージメントで行います。

最初期には大雑把に見積もり、実際の開発工程にどの程度進んだかという実験的な知見とともに、どの程度の期間がかかるかを推計します。そして、それを繰り返していくことで徐々に方法不確実性（どのように作っていくか分からない不確実性）を減少させ、スケジュールの精度を上げるように振舞います。

リリースできない可能性が出てきたら、ビジネス価値が大きく損なわれない最低限の機能を最初期に作り、いつでもリリースできる状態にしてから、追加の機能を開発するといったアプローチを試みます。

このように、マーケット不安（マーケットで受け入れられるかどうかわからない）やスケジュール不安の両方を構成する大きな不確実性から優先的に対応できるようにするというのが、アジャイル開発の基本的な思想となります。

従来の開発と比べて3倍の成功率と1/3の失敗率

ITプロジェクトのリサーチを行なっているSTANDISH Group の2015年の調査によると、アジャイル開発は従来型の開発（ウォーターフォール）に比べて、平均して3倍の成功率と1/3の失敗率という統計が出ています。（CHAOS Report 2015 by STANDISH Group）

この結果から、大規模なソフトウェア構築にこそ、アジャイル開発はより効果的であることがわかります。

チームに対する考え方

アジャイル開発とは、「チーム全体をメンタリング」するための方法論であって、開発方式ではありません。
チームが総体として、チーム自体のゴールに対して高い「ゴール認識」をもち、チーム自体がチームをメンタリングしている状態を目指すことです。

このような状態は「チームマスタリー」があるといえます。この「チームマスタリー」がある状態のことをアジャイル開発の用語としては「自己組織化されたチーム」と呼びます。
個人がチームを、チームが個人を互いにメンタリングしている状態になり、結果的にチーム総体としては「チームマスタリー」を得ているように振る舞えることが重要です。

アジャイルな状態とは具体的には下記のような状態のことを意味しています

• 情報の非対称性が小さい
• 認知の歪みが少ない
• チームより小さい限定合理性が働かない
• 対人リスクを取れていて心理的安全勢が高い
• 課題・不安に向き合い不確実性の削減が効率よくできている
• チーム全体のゴール認識レベルが高い

それらを行いやすくするための方法論や枠組みが「アジャイル開発」と呼ばれるものの正体です。

アジャイルは理想状態

アジャイルという言葉は、「ある理想的な状態」を指しています。
理想的な状態というのは「チームが環境に適応して、不確実性を最も効率よく削減できる状態」のことです。これは、自己組織化とも呼ばれます。

これは理想的な状態なので、決して到達することのできないような高いゴールを指しています。

わたしたちはどうしたらもっと不確実性を減らすことができるだろうか？

理想の状態に向かうために常にこの問いが投げられます。

アジャイルな方法論

アジャイルな方法論は、「わたしたちはどうしたらもっと不確実性を減らすことができるだろうか？」に対する答えの1つです。
そのためには、不確実性を増大させる連鎖となる「システム」にアプローチする必要がああります。

不安に向き合うこと

わたしたちはわからないものに対して不安を抱えます。
不安に向き合い、解決しようと考えることで「認知フレーム（思い込みや感情によって受け止めかたが変わる）」を取り外し、前提条件や思い込みを乗り越えた解決策を模索することができます。これによって不安が通信不確実性（情報が正しく伝わることは限らない不確実性）へと転嫁されることを防ぎます。

少人数の対話を重視する

通信不確実性を極力削減するためには、大人数では難しくなります。
できる限り少人数で、最も情報の多い対面でのコミュニケーションによって情報共有を行います。これによって、「情報の非対称性（チーム内で情報が偏っている状態）」を減らすよう努めます。

役割を分けない

アジャイルな方法論で重要なことは、役割で関係性を縛らないことにあります。
自分が「役割を遂行するにはどうしたら良いか」ではなく、チーム全体の目的において「いま自分は何をすべきか」という問いをメンバーが常に保つようになるからです。

また、役割を分けない、決めないということは、ある専門性を持ったメンバーがいたとしても、必要に応じて、別の専門領域の事柄も手伝っていくように変化させていきます。そのときには、別の専門領域を持ったメンバーの補助を受けながら、新しいスキルを獲得するようになってきます。

経験のみを知識に変える

そもそもわからないものが不確実です。
実験を行う前にいくら実験結果について議論しても答えは出ません。まずは、実験をしてみることが重要です。そして得られた結果だけがチームにとって重要な知識になります。

脱構築

「アジャイルへ至るために、わたしたちは何をすべきか」「どうしたら、もっとチームの抱える不確実性を減らしていけるのか」という問いを持ち続けることが、アジャイルの起点です。

それに対する答えとして、今までとらわれていた常識の認知フレームの外にある認知をリフレーミングしていくことが、アジャイルな方法論を「チームメンタリング」であるとする理由です。

自分たちの状態や周囲に存在する不確実性をしっかりと観察し、チーム状態をよりアジャイルに導いていくための暫定状態で用いる手法のことを「アジャイル開発」と呼んでいます。

チームが同一でありながら、チームの内部に二項対立が生まれる場合、そこには「不確実性」が隠れていることを示唆しています。それを対話と熟慮を通じて、対立をそもそもなかった状態に解消するような視点を得て、自分たち自陣を再構築していくことを、「脱構築」と呼びます。

必要なことは、しっかりと自分たちを取り巻く状況を観察することです。そして今何をすべきかをしっかりと周囲と対話していくことです。それがチームをアジャイルにする最も効率的な道です。

まとめ

以前、会社で理事たちが話していた「自己組織化されたチーム」ってこれのことだったのか！
理事たちが目指すチームの理想をお話しされていた時、言葉としては伝わっているけどいまいちピンとこない状況でした。

今回、本書を読んだことで、あのとき理事たちが言いたかったことはこのことだったと気付きました。
これからは具体的な行動を起こせそうです。

「わたしたちはどうしたらもっと不確実性を減らすことができるだろうか？」と問い続けていきます。

Be Agile! （アジャイルになれ！）

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初対面の人でもなんとか会話の糸口を見いだすことができたら、超人見知りのわたしでも緊張が解けて会話が弾むんじゃないかと思い、手に取った本が『あなたのはなぜはなぜつまらないのか？』でした。

結論から言うと、面白い話の作り方が細かく書かれていてとても勉強になりました。

『あなたのはなぜはなぜつまらないのか？』
著者：放送作家 美濃部達宏
出版社：あさ出版

面白い話はどうやって見つけるか？

話を面白くするネタ選びのコツは、出来るだけたくさんの人が共通して経験し、共感できるネタをチョイスすることです。

より多くの人が共感するネタは下記の通りです。

1. 家族
2. 学校
3. 食・住
4. 恋愛・お仕事
5. 芸能

上から順に多くの人に共感されやすいネタです。
特に、家族ネタは相手が初対面の人や歳が離れた人でも「面白い」と感じやすいネタです。

実際、話が面白い有名人や芸能人は、よく「家族」をネタにしています。

面白い話は正しい順序立て「フリオチ」が大事

「フリオチ」とは、「フリ」と「オチ」の2つの単語が合わさった言葉です。

「オチ」とは、話の結論です。
「フリ」とは、あえていうなら「オチに持っていくまでの過程」「結論へ導くための状況説明」です。

例えで言うなら、「打ち上げ花火」をイメージしてください。
打ち上げ花火は導火線に火を点けると、火が導火線を伝って火薬に引火し、ドーンと花火が打ち上げられます。
この導火線が「フリ」、火薬が「オチ」です。

導火線（フリ）がしっかりしていれば、火薬（オチ）に引火し、花火（あなたの話）がドーンと打ち上げられ、花火を見ている人（聞き手）を魅了することができます。

ところが、導火線（フリ）がしっかりしていないと、火が火薬（オチ）に引火せず、花火（あなたの話）がプスプスと不発弾状態になり、観客（聞き手）から「つまらない」と言う反応をされてしまいます。恐怖の”ドンズべり”です。

このように、フリオチは面白い話を作る上で欠かせないものです。

フリオチの作り方

３段階でフリオチのある話を作ってみましょう

話したいことを見つける

まず、あなたが話したいことを思い浮かべてください。聞き手が共感しやすく面白く感じる話題を選びます。

例えば「目覚まし時計が鳴らなくて大事な会議に遅刻してしまった」。
これにフリオチをつけていきます。

「なのに方程式」を当てはめる

オチから考える

まず、オチから考えます。先ほど例に挙げた話のオチはどうなるでしょうか？

「目覚まし時計が鳴らなくて大事な会議に遅刻してしまった」

そのままですね。
人が誰かに話そうと思う時に真っ先に思いつくのはオチなのです。

フリを作る

次はフリを作ります。
「なのに方程式」に従って、オチと矛盾する内容にするのがポイントです。

オチ「目覚まし時計が鳴らなくて大事な会議に遅刻してしまった」
　　↑ ↓
フリ「寝る前に目覚まし時計を10個用意しておいた」

このように、オチとは正反対のことをフリに持っていくのです。
ただし、嘘はいけません。嘘を認めてしまえば何でもアリになってしまいます。

フリ→オチの順に並べ替える

こうしてフリができたら、あとはフリ→オチの順に並べ替えるだけです。

「昨日、絶対に遅刻しないように目覚まし時計を10個用意して寝たんだ。なのに、今朝その目覚ましが全部鳴らなくて大事な会議に遅刻しちゃったんだよ」

オチだけ話すよりずと面白い話になりました。

このように

1. 話したいことを見つける
2. 「なのに方程式」に当てはめる
3. フリ→オチの順に並べ替える

という3つのステップを踏むだけで、あなたもフリオチが聞いた話が作れるようになります。

まとめ

本書には他にも面白い話をするためのノウハウが書かれています。
本記事には素人の私にもできそうなものだけを抜粋して掲載しました。（それでもわたしにとってはどれも難しいけどね！）
もっと詳しく知りたい方は本書を読むことをオススメします。
芸能人はこうして面白い話をしているのだなと勉強になりました。

今後のわたしの課題として、言いたいこと（オチ）をそのまま口に出してしまいがちなので、一度グッとこらえて、頭をひねってフリ→オチを作ってから人に話そうと思いました。

実は本書を読み終えたあと、たまたま知らない人が集まる飲み会に知人から誘われ参加してきました。
以前のわたしなら超人見知りモードを発動してモジモジして終わっていましたが、この時のわたしは人が変わったようでした。

本で得たばかりの知見を試したくてうずうずし、近くにいる見知らぬ人に片っ端から話かけたりしていました。話は滑ったりややウケたり。家族ネタは人によって家庭事情があるのでイマイチでしたが、学校ネタが一番盛り上がりました。

人間、試したいことがあるとこんなに変わるんですね（笑）

『武器としての書く技術』
著者：イケダハヤト
出版社：中経出版

書くことがキャリアアップにもつながる

ブログを書くことで、会社の外に「あなたという存在」を知ってもらうことができます。
文章を通じて自らのノウハウを公開したり、自分という存在を知ってもらって自身をブランド化することで、仕事も人生もどんどん好転していくのです。
会社の中で悶々と働いている人は、ぜひ書く習慣を身につけましょう。

どんな職業でも情報発信は可能です。
ポイントは同業者や顧客の役に立つ情報を発信することです。
どんな仕事をしているにせよ、読み手が価値を感じてくれる情報は提供できるはずです。
そうして組織の外の人たちに自分の存在が知れ渡るようになります。

書くことで道は開ける

「書く」というのは頭と手を動かせば原価０円で価値を生み出せる強固な武器です。
あなたが「書く」という武器を身につけ、情報を発信できるようになれば、あなたには様々なチャンスが転がり込んでくるようになるはずです。

ブログを書いていたところ、それをたまたま読んだ上司が気に入り、その上司が変えを自分の部署に引き抜いた、という話もあります。
その上司はよくその人のブログを読んでいたため、その人のやりたいことをよく理解してくれ、良い環境で仕事ができているとのことです。

「書く」ことで人生を変えるチャンスは10倍にも20倍にもなるのです。
ぜひ機会を掴みましょう。

まずは 「備忘録 」でもいいから書いてみよう

自らのノウハウを公にすることが難しければ、とりあえず「備忘録」としてのブログを書き始めてみると良いでしょう。
本の中で気になったセンテンス、受講したセミナー、刺激を受けた話などなどを、ブログという空間の中に蓄積し、いつでも引き出せるようにしておくのです。

備忘録を書くときに、意識しておきたいのは「自分の意見も同時に記録しておく」こと。
例えば、本一つとっても、ある人にとっては共感できても他の人にとっては全く反対の意見を持つものもいるでしょう。
こうした疑問点や意見は単なる備忘録をあなた固有の「表現」にバージョンアップする、非常に重要な要素です。

こんな意見を書いたらバカだと思われないか、と怖気付くことはありません。初心者なりの意見や疑問は、それ自体に多大な価値があります。
バカだと思われる恐れをひとつひとつ振り払いながら情報を発信し続けていくと、自分の意見を発信することが億劫ではなくなってきます。

継続的に文章を書き続けていれば、いずれ自分なりのテーマや、執筆のスタイルが見つかってくるはずです。
まずは騙されたと思って、「備忘録＋意見・疑問点」という構成のブログを書き始めてみてください。

アウトプットすることで記憶力は高まる

そもそも人は、目や耳で情報をインプットしただけでは、なかなか記憶が定着化しません。多くの人はインプットした後に、アウトプットをすることで情報を記憶に留めようとするはずです。出力する機会が多い方が記憶は定着します。

ブログは「外付けハードディスク」のような機能も担ってくれます。
自分の脳では、さすがに一字一句を記憶することはできません。
大枠の情報は脳のメモリに蓄積し、詳細な情報はブログという外部ストレージに記録し、必要に応じて引き出すようにする。
これが21世紀型の脳みその使い方です。

まとめ

書くことがキャリアアップにもつながる。これはいまだに半信半疑ですが、そうなることを信じてブログ更新を続けています。
自分の仕事のノウハウをブログに書いていくのは、文章力が乏しくてまだ難しいので、備忘録として書くことから始めています。自分のために書くと思えば、ブログ更新が楽しくなってきました。

アウトプットすると記憶に定着する。これは本当だと思いました。仮に詳しく思い出せなくても、「確かブログに載せたはず…」とブログをみていけば、そこに知りたかった情報があります。
ちょっと前までは「何だったかな？何かの番組で紹介されていたけど、思い出せないや。まあいいか。」とあきらめていました。

記憶の定着とはちょっと関係ありませんが、テレビ番組で紹介された健康方法（運動）をブログに備忘録として残していった結果、いつでもやり方や内容を振り返ることができ、そのお蔭で運動を続けれらえています。
全く運動していないわたしが運動を続けた結果、お腹周りが 10cm 小さくなりました。

ブログ様々です。

『武器としての書く技術』
著者：イケダハヤト
出版社：中経出版

完璧主義をやめる

書き続けられない人にありがちなのが 、 「こんな中途半端なこと書いて 、バカだと思われないかな 」という恐れです 。
しかし、最大限頭を働かせた末に紡ぎ出された言葉なら、どんなに中途半端で、未熟であれ、発信しておくべきです。

バカだと思われたっていいじゃないですか。実際、そこが自分の限界なわけですし。
自分のバカさ加減を知り、高めていけば良いだけの話です。

完璧な文章はそもそもありえない

今完璧だと思えたとしても、一年後に見たら「何浅いことを…」と思うことがあります。
なので、今完璧にこだわるなんてバカみたいな話です。それでは一生書くことができません。
完璧でなくて良いです。執筆は自分の現在地を客観的に認識する素晴らしい機会となるはずです。

言葉を吐き続けるためには、「バカだけどバカなりに頑張っている姿を見せる」という意気込みが必要です。著者は「誰よりも多く恥をかく」くらいのつもりで日々ブログを書いています。

１つの記事を15分で書く

ブログ記事を仕上げるのに1～2時間かかってしまう、という人はやはり長続きしにくい傾向があります。
筆者は1つの記事の執筆時間の目安を15分以内にとどめています。
ふとした空き時間にサクッとかけるようになれば、それだけ書くことも継続しやすくなるのです。

最近だとスマホでブログを執筆するブロガーも増えてきています。30分～１時間で1000文字程度の記事を生産することは無理ではありません。
執筆にかける時間は、少なければ少ないほど良いです。理想は１記事15分、ぜひこれを目安にしてください。

執筆スピ ードを高める訓練をしている

では、どのようにして執筆スピードを上げれば良いのでしょうか？
大切なのは日々ひたすら書き続けることです。

ブログを書くときは、時間をはかって自分のスピードを意識することをお勧めします。
日々のトレーニングを通して、自分のスピードが上がっていくことを実感できるはずです。

ネタ切れしないためのたった1つの条件

ネタ切れせず書き続けるためには、「自分が飽くなき情熱を持っていること」をテーマにすべきです。
継続できるだけのネタがない」というのは、イコール「情熱がない」ということです。

自信を持って好きなことにまつわる情報を発信、記録していきましょう。
情熱の赴くままに、扱うテーマは変えていって良いと思います。

刺激を文章化する高速な回路を持つ

文章は想いが「整い、言葉が整ってくる」という過程を経ないと出てこないものです。
外界からの刺激をインプットし、それを文章という形でアウトプットするための回路を鍛える必要があります。やはりトレーニングが大切です。
書けないからといって諦めてしまっては、いつまで経っても回路は育ちません。

とにかくアウトプットする

筆者はとにかく量を書くことが大切だと思っています。量を書くことで初めて質に転化していくからです。
書けば書くほど、スピードも速くなりますし、いい循環が生まれます。
出し惜しみは厳禁です。不思議なことですが、出し惜しみをしているとどんどんネタは減っていきます。
しかし、出し惜しみをせず、アウトプットをし続けていると、それに応じてネタが入ってくるようになるのです。

まとめ

他にもありますが、特に上記の6つに刺激を受けました。

「完璧でなくていいんだ！そもそも完璧はあり得なかったんだ！」
そう思ったら記事を書くプレッシャーが軽くなり、記事を書く回数が増えました。
おそらく、どの記事も未来のわたしが見たら未熟でとても恥ずかしくて見てられないものでしょうが、これが今のわたしの限界、実力です…。

今はまだ1つの記事を書くのに１〜２時間かかっていますが、まずは１記事30分以内に収めることを目標にします。
時間もはかろう。

『武器としての書く技術』
著者：イケダハヤト
出版社：中経出版

凡人の文章を最強の文章に変える魔法

ワンテキスト・ワンテーマの法則

筆の進むままに書いてしまうと、ついひとつの文章の中に2つ以上のテーマを込めてしまいます。そうなると、何が言いたいのかわからない記事が出来上がってしまいます。

文章を通して何かを伝える時は「パッケージ」を意識しましょう。自分の知識や体験を切り出し、まとめ、タイトルをつけ、呼んでくれる誰かにパッケージとして届ける、そんなイメージです。

「ひとつの記事ではひとつのテーマ」が原則です。

ひらがなとカタカナ、漢字のバランスに気をつける

ひらがなとカタカナ、漢字のバランスに注意することも意外と大切です。
文章を書き上げた時は、パッと見たとき、読んでみたときに違和感を覚えない、心地よい文章になっているかを確認しましょう。

「編集者」になって自分の文章を添削する

自分で書いた文章が自分では面白いと思っていても、他人から見ると大したことない、ということはよくあります。
なので、文章を書く時は、「客観性」が必要です。
書いた文章を、編集者になったつもりで読んでいき、気になるところや駄文を直していきます。

記事のタイトルを工夫する

記事を読んでもらえるかどうかは、まずタイトルで判断されます。
忙しい読者の目に留まるためには、記事タイトルでまずその目を引きつける必要があります。

• タイトルに数字を入れる
• 役立つ情報であることを示す
• タイトルはなるべく簡潔にする

これらを意識してタイトルを考えていきます。

半径3メートル以内の言葉を使う

一般的な読者が理解できない単語や表現を用いることは避けるべきです。誰にでもわかる表現を使います。目安としては半径3メートル以内にあるような言葉を使うことです。

文章を書くのは何かを伝えるためであって、知識をひけらかすためではありません。難しいこと、伝わりにくいことを易しい言葉でわかりやすく伝えられるのが本当の「頭の良さ」です。

まとめ

出来そうで出来ていなかった事ばかりでした。
今からでもすぐに実践できそうなものばかりでしたのですぐに取り入れようと思いました。
出来ていると思っていてもいつの間にか忘れて元に戻ってしまいそうなので、定期的に振り返って改善し続けていきたいと思います。

ということで、さっそくタイトルに数字を入れてみました。
効果はいかほど？！

『武器としての書く技術』
著者：イケダハヤト
出版社：中経出版

文章が残念な人の特徴

何が言いたいのかわからない

長々と文章を書いていて何がいいないのか伝わらない。いますよね？（わたしもですが）
あれこれ言いたいことを言って、聞き手が「結局何を言いたかった？」となるような感じです。
そんな文章を書きがちな人は、下記の点を意識して書くと良いです。

1. その文章で何を伝えたいか
2. まず書きたいことを箇条書きにしてみる
3. どういう流れがベストか考える
4. 具体例などを入れながら肉付けしていく
5. 伝わる文章に味付けしていく

まず、何を伝えないかを決めないといけません。1つの文章に1つのテーマが原則です。あれこれと詰め込んでしまっては逆に何を言いたいかわからなくなってしまいます。
そして伝えたいことを箇条書きにしてどの順番で書くかを決めます。これで文章の骨格は完成です。
そして、これに具体例をいれて伝える文章として整えていきます。

最後まで読まないと結論がわからない

ブログを見にきてくれる人はとても忙しい人。最後まで読まないと結論がわからないと呼んでくれません。
だからまず、タイトルで結論を言ってしまいます。そして、導入もそこそこに、結論から入ってしまいます。

これからの読者はとにかく時間がない。早く結果を知りたい。
そんな方たちのためにまず、結論。これを意識しておくことです。

そもそも内容がつまらない

どんなに良い文章を書いてもネタがつまらないと意味がありません。

「そんなこと言われてもそうそう面白いことなんて見つからないよ！」

そうですよね。普通に生きていたらそうそう面白いことなんて起きません。
だからこそ、普段から面白いことを探す習慣を身に付けることが大切です。日常生活の中で「ネタ探し」を意識します。
そうすると、面白い文章を書きたいと思うことで、自分が体験するあらゆる出来事が「ネタ」になることに気づけるようになります。

楽しいこと、嬉しいこと、驚いたことはもちろん、手痛い失敗をした時ですら芸人並みに「これはおいしいぞ！」と思えるようになります。

まとめ

ここでは3つだけ取り上げましたが、本書には10個の特徴が書かれています。
どれもこれも身に覚えがあることばかりで正直凹みました。
「そもそも内容がつまらない」って強烈ですよね。絶望的だと思いました。

芸人って改めて凄いと思いました。普段からネタを蓄えてテレビや営業で巧みにトークして大爆笑を生み出す。目に見えないところで涙ぐましい努力をしているんですね。

わたしも芸人を見習い、普段からアンテナを張ってネタを探し続けます。
本書を参考にして文章力を向上するべく邁進していきます！

書名：『エンジニアリング組織論への招待』
著者名：広木大地
出版社：技術評論社

メンタリングとは

「メンタリング」＝自ら考える人材を作る技術

最初から、自立してなんでもこなせる人ばかりではありません。部下やメンバーの成長を促して、徐々に自立して考えることができる人を育てていく必要があります。では、ここでいう「自立した人材」というのはどういう人なのでしょうか？

自立した人材とは

自立した人を「自立型人材」、そうでない人を「依存型人材」として定義した場合、それぞれの特徴は下記のようになります。

依存型人材：
・問題を与えられてから考える
・問題と解決策を渡されてからから動ける

自立型人材：
・自ら問題を発見し解決することができる
・問題について、自分事ととして捉えている

自分が抱えている問題に対して、依存的に振る舞う人は、物事の原因を他人に求め、善悪で判断を行います。同僚にネガティブな愚痴をこぼしたり、周囲を敵味方で捉えてしまったり、自分の仕事を限定的に捉えて、自己防衛的に振舞います。

それに対して、自立型人間は、今より良い状態にするためには自分がどうしたら良いか？という問いを常に自分にします。そのため、課題に正面から向き合うことができ、解決のために人間関係のリスクに恐れずに行動をとることができます。

メンターの役割

近年では、ビジネスや教育の現場で「メンター」と呼ばれる年長者を若いメンバー（メンティ）につけ、良き導き手としてサポートするようになりました。この際の指導・支援方法を「メンタリング」と呼びます。

メンタリングにはメンティの成長を促すテクニックが必要です。これは、特殊な技能ではなく意識的に行えば誰もができることだと考えています。
また、メンターは「何か課題を指摘する」ための存在ではありません。課題に一緒に向き合い成長を支援するというコミットが求められます。

メンターの役割1：自己説得を促す

メンタリングでは、メンティが見えていない課題に自分から気づかせることを重視します。
人は、人から与えられた説得による「他者説得」より自分自身で気がついた「自己説得」の方が非常に高い納得感と自己効力感を覚えます。

例えば、ある課題に直面し向き合っている時、メンターに「これが答えだよ」と教えてもらっても納得感があまり出ません。一方で、ふと立ち寄った本屋で読んでみた書籍に、今まさに思い悩んでいることへの答えのようなものが見つかった時、非常に高い納得感と自己効力を覚えた。そんな経験はありませんか？

周りの状況などから、自ら今までわからなかったことを理解した状態を「自己納得」と言います。自己説得には「他人が質問で促す」「体感を伴う」「行動の変化が発生しやすい」という特徴があります。

自己設定を生み出すには、答えを言うのではなく、適切な質問の積み重ねが重要です。質問によって、より望ましい解決策を自ら発見できるように促すことができます。

「悩む」と「考える」の違い

メンタリングを進めるにあたり、メンターはメンティが「悩んでいる」のか「考えている」のかを判断することが重要です。この２つは似ていて非なるものです。

「悩んでいる」というのは、頭の中に様々なことが巡り、もやもやが取れない状態だと著者は考えています。この状態になったらメンターのサポートが必要で、共に考えるための戦略を立てていく必要があります。これは手が動いていない状況が続くのでメンターもメンティも観測できます。

「考える」というは、課題を書き出し、次に進むために必要な情報を書き出したり、集めたりして忙しく動いています。答えが出ていなくても、次に何をしたら良いかが明確で、手が止まるということがありません。

このように、メンティが行動できていない時は、メンターは悩みを聞き出して気付きを促して「考える」に変えていく必要があります。

メンターの役割2：「解けない問題」を「解ける問題」に変換する

「悩んでいる」メンティは解けない問題を抱えています。メンタリングは、この問題が解けない理由を１つずつ無くしていき、抱えている「解けない問題」を「解ける問題」に変換することです。

そこで重要になるのが「傾聴」という技術です。
「傾聴」では、相手を中心としながら、相手の思考が整理されて前向きに考えられるように支援することを意識して会話を行います。

そして、傾聴によって判明したメンティが抱える問題を「可視化」「明晰化」していきます。
メンティが抱える問題をホワイトボードやノートなどに書き出すことで、メンティは自分が抱えている問題を客観視できるようになっていきます。
また、可視化していく工程で、感情的に癒着した問題を引き剥がして、何が問題かをはっきりさせる「明晰化」も行います。

問題を全て可視化し終えたら、今度は「リフレーミング」を行います。
ある考え方や条件・前提に囚われて問題が解けなくなっている場合があります。
そこで「この前提がなかったらどうなりますか？」というように前提を外して考えるよう促します。
そうすることで、本質的な目的のためには今抱えている前提を外しても良いのだと気付き、解決が導かれることがあります。

メンターは、メンティの問題を直接解くことはできません。メンターにできることは、問題を簡単な問題に変換することだけです。

メンターの役割3：心理的安定性が高い状態を作る

自分の弱さやミス、相手との意見の違いや直した方が良い所を率直に飾らずに話しても、相手との関係性が決して崩れることがないという確信が持てる状態を「心理的安定性が高い状態」といいます。
メンターとメンティはこうした心理的安定性が高い状態を構築していく必要があります。
そのためにはメンティ側の弱さと失敗を開示してもらい、メンター側も自分の弱さと失敗を開示する状況を作り上げる必要があります。

メンターの役割4：行動に注目する

メンタリングの最終工程は「これからどうするか」を話し合い、合意し、次回に振り返ることを約束することです。このとき重要なのは「行動」に注目することです。

メンターはメンティの「行動変化」を促すことでしか成長へと導くことができません。それは、内心を直接的に変化させることができないからです。メンティの行動変化に対して深く観察をする必要があります。

行動変化のためには「行動を促進する要因」はフィードバックを増やし、適切に承認していくことで強化し、「行動を抑制する要因」は環境や構造を変えるための行動に変換してその行動を促していきます。

まとめ

わたしはまだ誰かを指導したり導いたりする立場ではありませんが、本書を読んだことで、上司がどのようなことを期待しているか、なぜそのようなことを言ってきたのかを考えるようになりました。
身近にすごく指導が上手でわかりやすいと思っていた上司や同僚がいますが、「メンタリング」という技法を上手に使う方々だということがわかりました。

わたし自身は、まず「自立型人材」になってみせます！

本書にはメンタリングの具体例や著者が自らの体験談が書かれています。気になった方は是非手に取って読んでみてください。

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書名：『エンジニアリング組織論への招待』
著者：広木大地
出版社：技術評論社

「全てのバグは思考の中にある」

これ、とても気に入ったワンフレーズ。

多くの理不尽や感情の対立が発生している状態を「人間の思考の中にバグが含まれている状態」と著者は述べています。
人や物にフォーカスを当てるのではなく、人の思考そのものにフォーカスを当てていくのが素晴らしいと思いました。

「人間の思考の中にバグが含まれている状態」を改善して、仕事を前に進めるために、自身の所属する会社やチームをより成功に導くためには考え方を少しだけ変えていく必要があります。
これを「思考のリファクタリング」と呼んでいます。

「思考のリファクタリング」とは

頭の中で発生してしまう無駄なプロセスを削除して、考えるときの指針を持つことで、問題解決に向かって明確に行動ができるように促すものです。

『エンジニアリング組織論への招待』P.10より引用

「エンジニアリング」の定義

本書によると、「エンジニアリング」とは「曖昧さ」を減らし、「具体性・明確さ」を増やす行為と書かれています。
「曖昧さ」とは、まだ決まっていないことで、はっきりとしていない、将来どうなるかわからない確実でないものであり、「不確実性」と言い換えられます。

エンジニアリングで重要なのは「どうしたら効率よく不確実性を減らしていけるのか」です。

不確実性を減らしていくために

「不確実性」とはつまり、「わからないこと」。
「わからないこと」はたった2つしかありません。

「未来」と「他人」

これら2つの不確実性から逃れることはできません。

「わからない」から「不安」が生まれる

不確実なものに向き合うと「不安」が伴います。それは「わからない」ことが自分自身を脅かすと考えてしまうからです。その結果、人は本能的に「攻撃」か「逃避」を選択してしまいます。
不安を減らすためには、「わからない」から「わかる」状態にする。
つまり不確実性に向き合うしかありません。

不確実性を下げること＝情報を生み出すこと

「不確実性を下げること」は「情報を生み出すこと」です。
これがエンジニアリング活動の本質の一つです。

情報を生み出す3つの考え方があります。
それが「論理的思考の盲点」「経験主義と仮説思考」「システム思考」。

論理的思考の盲点

問題を解決するにはまず、起こった事実を正しく認知することが重要です。つまり、起こった「事実」とそれに対する「感情」や「意見」を切り離して捉える必要があります。

しかし、それは至難の技であり、エンジニアでも正しく事実を認知できないことがあります。
では、どうしたら良いか？

論理的に考えるためには「非論理的に考えてしまう」瞬間を知ることが重要です。そして、感情的になる瞬間を知り、その影響を少なくします。

「認知の歪み」が生み出したネガティブな思考

事実はありのまま、ただあるだけです。

たとえば、「雨が降った」は事実です。そこに良し悪しはありません。
しかし、人は雨が降ったことで憂鬱になったり苛立ったりと嫌なイメージを取る人がいます。このようにこの事実を見て頭の中で認識することを「認知」といいます。

実際に起きたことと、それを人が感じた認知では、大きな隔たりがあります。
自分の認知がどのように歪むのか、歪みうるのかを知っておくことで、「それが事実ではないかもしれない」という可能性を考えることができるようになります。

このように、事実を認知できないという前提に立つことで、事実らしきものを客観視できるようにしていくことができます。

怒りの正体

人は危機や恐怖を感じた時、自分自身を守るために「怒り」を発火させ、相手に対する攻撃と防御を無意識に起こそうとします。
つまり、恐怖は「怒り」に変わるのです。

「怒り」が発生しているときは、自分または自分が胎児にしているものに被害が及びそうだと感じています。
「怒り」を感じたときは、同時に「何が大事なのか」を知る機会でもあります。

怒りの対処法

「怒り」の感情をそのまま伝えてしまうと、相手は同じく「恐怖」を感じ、「怒り」のトリガーを引きます。そのため、怒りの感情が連鎖的に広がり、大きなトラブルに発展してしまいます。

では、「怒り」を感じたときどうすれば良いでしょうか？
「怒り」を「悲しみ」として表現して伝えることが重要な方法の一つです。

多くの場合、相手の大事にしている部分だと知らずに、ぞんざいな扱いをしてしまうというミスから始まります。
もしあなたが誰かに怒りを感じたときは、「それは自分にとって大切なことで、その発言は大事なものをぞんざいに扱われたようで悲しい」とあなたを怒らせた相手に伝えるのが良いです。

問題解決より問題認知の方が難しい

本当にある問題を正しく認識するためには、何重にも包まれたオブラートを剥がし、他人や自分自身の歪みを取り除くという工程が重要です。
問題を正しく認知することは難しいです。
「自分は間違っているかもしれないが、それに早く気付く方が良い」と思考のパターンを変える必要があります。

経験主義と仮説思考

経験主義とは

「不確実性」を確実なものにするには、実際に行動を起こして確かめる以外の方法はない。そのような思考・考え方が経験主義です。

情報が揃っていなくて判断できない難しい状況にあるとき、「どう行動を起こせば次の一手につながるか」「何がわかれば判断できるようになるか」を考えてそれを「確かめる」行動を起こします。
また、経験主義は「コントロールできるもの」を操作し、「観測できるもの」の結果を得ることでしか前に進むことができないことを意味しています。

たとえばコントロールや観測ができない「部下の能力」や「上司の内心」にフォーカスに当てるのではなく、コントロールや観察ができる「部下の行動」や「上司の行動」にフォーカスを当てるのです。

仮説思考とは

わずかな情報からそれを説明可能とする大胆な思考展開・モデル化を行い、それを検証するための行動につなげる推論方法です。

たとえば、「2つの大陸の海岸線の形が似ている」というわずかな痕跡から「元は1つの大陸で2つにわかれたのでは？」と大胆に考え、何か将校があるはずだと次の行動につなげていくという考え方です。

ここで重要なことは、「わずかな痕跡であっても」「確かめる行動につながる」ということです。

システム思考

システムとは「全体の関係性を捉えること」、「システム思考」とは要素同士の関係性に注目して、問題の構造を解き明かす考え方です。

わたしたちが日常的に対立が起こるのは、多くの場合、それぞれがぞれぞれにとっての「部分」だけしか見えていないことが原因と考えられます。
これを「システム思考」をもって全体の関係性を捉えて、全体にとって最適な答えを出せるようにします。

フィードバックサイクルが重要

ある原因に対する結果が、その原因自体に変化をもたらすという時列系関係のことを「フィードバックサイクル」といいます。

大きく分けると、「拡張のフィールドバック」「抑制のフィールドバック」があります。

▼「拡張のフィールドバック」の例
原因：サッカーが好きなので練習する
結果：上達して勝利を得たり褒められる
拡張のフィードバック：そしてサッカーがもっと好きになる

▼「抑制のフィールドバック」の例
原因：勉強をしないので、無理やり勉強させられる
結果：あまり成績が伸びない
抑制のフィードバック：そして勉強をやらなくなる

個人ではなく関係性に注目する

わたしたちはつい、何か問題が発生するとその原因を個人、とりわけ嫌いな誰かの責任として押し付け、不毛な言い争いに時間を使ったり、その対立自体を恐れて問題を温存したままで日々を過ごします。

しかし、その性質が生まれてしまった背景には「個人同士の関係性の問題」があるかもしれません。

個人の性質そのものを変えるのは難しいですが、関係性を変えるのは難しいことではありません。
システム思考というのは、個々人の性質よりもむしろ、個々人の関係性に問題の構造を見つける考え方です。

問題解決より問題発見の方が難しい

対立に見える問題を、対立にならない全体像をあぶりだすことと、その解決を個人の問題にせず、関係性の問題に変換して、本当の問題を発見することが大切です。

人間の不完全さを受け入れる

• 人は正しく事実を認知できない
• 人は「いくら理屈で考えても答えが出ない問題」に時間を浪費してしまう性質がある
• 人は問題を個人の責任にしたり、全体像を見失ったり局所最適な思考をしてしまう

これらを踏まえた上で、自分または他人は誤った認知・行動を起こすものだと受け入れて、歪んだ認知や間違った行動を自覚して正すことが大切です。

コミュニケーションの不確実性

• 他者理解の不確実性：人は他人や事象を完全には理解できない
• 伝達の不確実性：コミュニケーションが到達するとは限らない
• 成果の不確実性：仮に理解されたとしても予想されたように行動するとは限らない

「自分は他人ではない」「他人は自分と同じではない」
とても当たり前のことですが、忘れがちな事実です。

情報の非対称

同じ目的を持った集団で、何かの情報を片方の人が知っていて、もう片方の人が知らないという状態を「情報の非対称」といいます。
上司が把握している情報を部下が知らなかったり、現場が知っている情報を経営陣が知らなかったりするなどの状態です。

無能で十分に説明のつくことを悪意にせいにするな

ロバート・J・ハンロン

限定合理性

人はみな、同じように認知することはできません。
認識範囲や能力の限界から、限られた範囲でしか合理的な行動が取れない性質が「限定合理性」といいます。
個人にとって最適な戦略が全体にとって最適になるとは限らないのです。

真に求められるコミュニケーション能力とは

• コミュニケーションの不確実性を減少させる能力
• 組織内において連鎖的に発生する不確実性のループを止めることができる能力

これらが組織に真に求められるコミュニケーション能力と言えます。

まとめ

わからないものがあった時に、人は「回避」するか「攻撃」するかを本能的に選択します。その結果、事実を正しく捉えることができず、歪んだ認知をしてしまいます。どんどん自分のことしか見えなくなり、思い込みが事実であるかのように考えてしまいます。
他人に完璧を求め、そうでなかったことが、思い込みをより強くさせてしまいます。

あれ、これ、誰かに似ていませんか？
そう、トランプ大統領に怖いくらい当てはまりますね。

逆に、事実を正しく捉えて論理的に考える、問題発見や問題認知に長けている人はテレビやアニメに出てくる「名探偵」に近いと思いました。
「金田一一」「江戸川コナン」「シャーロック・ホームズ」等

彼らは人に対する偏見を持たず、起きた事実にのみフォーカスを当てて謎を解決していきます。
まずは彼らをお手本にした方がわかりやすいので、彼らの言動、思考を分析したくなりました。

推理物を読むことが組織問題の解決や自己成長に繋がりうるかもしれないという新たな発見をしました。

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本『サブスクリプション』について

内容紹介

ネットフリックス、スポティファイ、セールスフォースなどの企業は、サブスクリプション・モデルの氷山の一角にすぎない。本当の変革、そして本当のチャンスは幕を開けたばかりである――。
ビジネスの世界は、いま2つの大きな変化に直面している。1つは企業視点で、従来のプロダクト販売モデルでは成長し続けるのが難しくなっていること。もう1つは消費者視点で、消費者の関心が「所有」から「利用」へと移行していることだ。
これらの問題に企業はどう対処すべきか? その解決策として注目を集めているのが、サブスクリプション型のビジネスモデルである。サブスクリプションは古くから新聞の定期購読などで知られており、一定の利用期間に応じて料金を支払う方式。
このモデルがいま注目されている背景には、顧客との取引がデジタルデータで生成されるようになったことがある。企業はサブスクライバーIDをきめ細かく管理し対応することにより、顧客との長期的なリレーションシップを構築することができる。
実際、サブスクリプション企業はS&P500社の9倍もの速さで成長をとげている。その理由は、彼らは顧客一人ひとりが異なる顔を持っているということを認識し、その認識の上にビジネスを構築しているからだ。これは、誰が顧客かを知らずにモノを売っているプロダクト販売モデルとは大きく異なる。
では、これらのサブスクリプション企業は、どのようにして顧客との関係性を築いたのか。第1部では、小売り、メデイア、運輸交通、新聞・出版、テクノロジー、製造など各業界の世界の最先端事例を詳しく紹介する。
そして第2部では、従来のプロダクト販売モデルの企業がサブスクリプション・モデルに移行するために組織をどう変えればよいのかを、イノベーション、マーケティング、営業、ファイナンス、ITといった機能別に解説する。

Amazon紹介文より引用

学び得たこと

サブスクリプション・モデルとは

「顧客の成功」が収益を生む新世代のビジネスモデル。

顧客はモノを買い取るのではなく、モノの利用権を借りて利用した期間に応じて料金を支払う。 

変わるビジネス

【これまでのビジネス】
・会社都合の製品
・製品中心
・製品から発想するビジネス

【これからのビジネス】
・顧客の要望の応じた製品
・顧客中心
・顧客から発送するビジネス

顧客を知る

自分たちは誰を相手にサービスを提供しているのか？
サブスクリプション・モデルを行う上で「顧客を知る」ことが重要。

これまでは「製品をいかにして売るか」という考え方だったが、サブスクリプション・モデルは「いかにして顧客の要望に応じるか」という考え方。

そのためには顧客が何を求めて何をしたがっているのかを知り、それに応えたサービスを提供し続けていく必要がある。

サブスクリプション・モデルの導入のメリット

• 継続的な売り上げとして試算ができる
• 顧客のデータを蓄積できる
• 集めたデータをもとに新たなサービスを提供できる

サブスクリプション・モデルはあらゆる業界に適用できる

IoTを使うことでサブスクリプション・モデルに適用できない仕事・サービスはないことがわかった。

感想

正直言うと…難しかった！！
とても勉強になる内容であったが、本の内容がとても読みにくかった。

自分の理解がまだ追いつけていないからだと思うのですが、
今はざっと「サブスクリプション・モデルは何か？」「どのような心構えで仕事をしていくべきか」を大体把握することを目標にしようと切り替えてなんとか読み終えました。

サブスクリプション・モデルを導入して成功した事例をたくさん挙げており、それを読むのは楽しかったです。

時間をおいて改めて読みたいと思います。